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陈春花:有价值的服务要让顾客来决定

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发表于 2017-6-14 19:56:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
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陈春花:有价值的服务要让顾客来决定
陈春花   春暖花开
陈春花(刚).jpeg

导语:顾客满意往往被等同于顾客服务,但顾客满意比顾客服务的范围更广,它包含很多因素例如提供服务类型,产品质量,价格可达成性。当提到使顾客满意,优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情,而要依靠一两个关键因素。

让顾客来决定什么是有价值的服务,这是对于服务判断的基本原则,如果打算从服务入手来获得竞争能力,就要把握这个基本的原则。竞争获胜的本质在于找到恰当的细分市场,把企业的所有资源用以满足这一细分市场的客户需求。成功的执行服务战略需要五个步骤:

第一步:了解并明确你的顾客
第二步:确保你的顾客认识你
第三步:随时知道你做的好不好
第四步:要知道究竟那里需要改进
第五步:改进你自己

要使这个战略有效,你必须专注于盈利。顾客愿意付钱是最可靠的信号,专注盈利可以使你随时知道自己有没有偏离航道。

一、了解并明确你的顾客

企业经常幻想留住所有顾客,这是不现实的。企业应该懂得每个顾客的价值,从而发展出越来越强的细分能力:从一般的人口群细分成为基于需求的细分,最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。

企业必须以真正的顾客为中心,重要的不是大顾客,而是能让企业盈利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上,多些关注能让企业赢利的顾客。所有的顾客都应该享受服务,关键是要对每个层次的顾客提供相应的服务,使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的顾客。

因此另一个重要细分尺度是财务细分:了解每个细分部分的特殊顾客带来的利润率。如果能够根据利润率区分顾客,企业就能识别出他们最有利顾客的特征,并决定如何经济地为每个层级服务。

如果你不对自己的服务收费,你永远不会知道你的顾客的利润率。如果不对自己的服务收费,也决不会有人关心到底应该对谁服务。

二、确保你的顾客认识你

公司能够透过清晰的制度表达并积极实现服务承诺,能大大加强顾客满意度。

当提到承诺时,很多公司通常会走进一些误区。例如有时候,公司认为让顾客高兴非常重要。因此试图为顾客做所有的事情。但是这个目标是不现实的,因为如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”,不可能全部都满足的,要想全都做好反而会导致这些公司在每个方面都做不好。如果想增加超过期望值的机会,公司就不应该集中于“顾客想要什么”,而应该是“顾客最重视什么”,把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。

另一个误区是他们不明确告诉顾客具体的承诺,所以当他们没有满足顾客要求的承诺时,他们会感到很惊讶。一旦公司的顾客策略制定,他们需要给用户一个重要概念:告诉顾客他们的承诺并积极做到。

顾客满意往往被等同于顾客服务,但顾客满意比顾客服务的范围更广,它包含很多因素例如提供服务类型,产品质量,价格可达成性。当提到使顾客满意,优秀的公司意识到不能试图满足所有人想要的所有事情,而要依靠一两个关键因素。

如果你不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费,也决不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

三、随时知道你做的好不好

了解并且对顾客满意度做出反馈需要企业的眼光超出历史,超出表面现象,历史和表面现象不能帮助你检查问题。公司应该观察顾客对公司所作所为的反映(例如每个顾客的投资回报率),以及什么因素影响顾客满意度(例如员工流失率)。

客户愿意对你的服务付费,这就是最清楚的肯定,比任何市场调查都更加清楚有效。

四、要知道究竟那里需要改进

直接的顾客回馈,无论好坏都是对市场趋势的了解,形成新产品思想的最好来源。成功企业总是能够不断地学习了解,虽然看上去很荒谬,但确实公司可以从顾客投诉中获利。不同意见者并不仅仅只是一个不满的顾客。

经过持续记录并评价顾客的不满、需求、回馈以及购买活动,公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题,可以利用调查结果重新定义顾客策略,并改进操作执行。

不幸的是,如果你不收费,大多数顾客都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望,相反,他们会告诉其它顾客。

付了钱的客户不一样,他们会来公司投诉。这一点很重要,投诉的顾客给了公司改正的机会,采取改进措施能够潜在的保留有价值的顾客关系,阻止负面的口头影响。

五、改进你自己

顾客满意度与股东价格相关联,这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东,所以你需要一个办法强迫他们持续的、始终如一的关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户买单的机会,客户买单的同时也就清楚的告诉了你,你做错了还是做对了。

敏锐的读者会发现,我现在谈的已经不仅仅是服务增值的问题,而是谈到了对服务进行收费能有效驱使企业本身提升竞争力。同样是米老鼠、唐老鸭,迪斯尼乐园在全球长盛不衰,而迪士尼连锁零售店却表现平平,这是为什么?

迪斯尼乐园收取了高额门票,就不得不创造出独特、丰富的体验项目,用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。在迪斯尼乐园,每一位员工都被称为“演员”,米老鼠、唐老鸭就是表演的道具,员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”,而管理阶层的任务就是“分配角色”。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天,并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”,而是“你的工作就是创造欢乐”。迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值:“制造梦想,激发快乐”。全球10个游客最多的主题公园,迪斯尼占八席。而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店,却与其他商店没有区别,令人失望。

这正是因为迪斯尼零售店没有收门票,所以也不费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭,产品没变,服务却没带来增值,迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。

借助这个例子让我再强调一下我的主旨:

服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面,两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决,服务的价值须由服务自己来解决。决不能把服务当作弥补产品不足的手段,服务必须是能够带来增值。如果服务没有增值,服务就没有意义。

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